tendance à comparer une entreprise éclatée géographiquement à un biscuit aux
pépites de chocolat : un seul biscuit comporte plusieurs pépites et chaque
biscuit est unique. Sa qualité tient à l’unicité de ses composantes : la qualité
de sa pâte à biscuit, son moelleux et la quantité de ses pépites. S’il est vrai
qu’il est un peu plus difficile de créer un fort sentiment d’appartenance entre
les employés et de développer des communications internes efficaces lorsque l’entreprise
est géographiquement éclatée,
en considérant la maison mère ou le siège social et
les bureaux répartis dans divers lieux géographiques comme un seul biscuit avec
ses pépites de chocolat, il est possible de développer une unicité, d’instaurer
un véritable dialogue entre chacune des parties et de fonctionner en synergie.
Pour favoriser une communication
interne saine, on doit miser sur des notions comme l’autonomie, le sentiment d’appartenance,
la confiance et la responsabilité. Le recours aux divers outils qu’offrent les technologies
de l’information est particulièrement utile avec une telle structure. La
première étape pour comprendre pourquoi les employés entretiennent un faible sentiment
d’appartenance et ce qui empêche l’établissement de communications internes saines
est d’établir un diagnostic honnête.
À la base, la direction doit donc reconnaître
qu’il y a un problème et doit vouloir prendre les moyens de rétablir les
choses. Sans cette volonté, il sera bien difficile de travailler avec les
diverses cellules et d’instaurer un climat de confiance. Il y a quelques
années, en tant que conseillère principale aux communications internes, j’ai eu
à faire face à ce genre de situation. La nouvelle direction en place avait
cette volonté de rétablir la communication entre les différents bureaux et de
mettre en place une culture commune entre des groupes d’individus issus de
cultures différentes.
Le défi était d’autant plus grand, que
le nouveau président était le quatrième en presque autant d’années. Les
employés avaient perdu toute confiance dans leur management et n’entretenaient
aucun sentiment d’appartenance à l’entreprise. Nous avons décidé qu’il nous
fallait entendre ce que les gens avaient à dire; en un mot, comprendre leurs
besoins, leurs craintes et leurs attentes. Nous avons entrepris une vaste
tournée à travers le pays afin de discuter avec les directeurs et les chefs d’équipe
et avec les employés de chacun des bureaux.
Certains sujets étaient davantage
source d’appréhension que d’autres. Nous en avons discuté, ainsi que de leurs
attentes face à la nouvelle direction. Dans la plupart des groupes de
discussion, nous avons présenté une vue d’ensemble de l’entreprise, nous
avons parlé des objectifs et changements à venir; nous leur avons communiqué les
résultats visés, identifié avec eux les points forts et les points faibles de
l’entreprise. Il était clair que les employés n’y croyaient plus, ils
craignaient que l’entreprise ferme et les cadres ne savaient plus comment les
motiver.
Dans ce genre de situation, il est
important de comprendre ce que vivent les employés, et ce, à tous les échelons.
Un employé qui se méfie et qui est resté attaché à son ancienne culture d’entreprise
lors d’une fusion, par exemple, sera difficile à intégrer et à motiver. Cela
est tout à fait normal. Son intégration doit se faire avec doigté. Ses
supérieurs ont besoin d’outils efficaces et de support pour opérer un changement
organisationnel en douceur et créer un nouveau sentiment d’appartenance chez
leurs employés.
L’écoute, l’analyse et un diagnostic honnête
ont été nos meilleurs alliés et cela nous a certainement aidés à prendre les
bonnes décisions par la suite. Nous avons mis plus d’une année pour mettre en
place des communications internes efficaces et commencer à sentir de la
confiance de la part des employés. Tous les trimestres, au cours de cette
année, la haute direction a communiqué les résultats de l’entreprise, ainsi que
les objectifs, les changements en cours et à venir, les initiatives de certains
groupes, etc.
La vidéoconférence et le webcast ont
été particulièrement utiles pour donner une impression de cohésion. Quand une
entreprise est éclatée géographiquement, les employés des cellules ou des
satellites ont souvent le sentiment qu’ils sont désavantagés comparativement
aux employés du siège social, qu’ils reçoivent moins d’information ou qu’ils ne
reçoivent qu’une partie des informations sur l’entreprise. La virtualité de ces
moyens de communication contribue à diminuer ce sentiment d’insécurité. À d’autres
moments, les discussions par cellules ou groupuscules ont été particulièrement
rentables; les employés voyaient ces discussions en groupe restreint
valorisantes. C’était une façon de leur offrir un lieu de dialogue privilégié.
L’éclatement géographique d’une
entreprise peut s’avérer être un très beau défi. Lorsque des bureaux sont
disséminés partout au pays, il faut miser sur l’autonomie et le sens des
responsabilités de chacune de ces cellules et penser à mettre en place des outils
qui favoriseront la confiance et le sentiment d’appartenance. Le recours à la
vidéoconférence, au webcast, à des « workshops », au journal interne, à des
espaces collaboratifs, au chat interne, sont autant de moyens à évaluer pour
augmenter la qualité des communications internes. À vous de dénicher les outils
qui répondront le mieux à la nature et à la culture de votre entreprise.
